本文分享给大家的是：

题记：2025年5 月10 日北大国发院承泽商学第22 期活动举办，本文根据活动上北大国发院BiMBA商学院原院长、营销学教授张黎的主讲内容整理在营销领域，我们常常陷入一个误区，认为营销就是“包装和高效助推产品的销售”，甚至将其等同于打广告、找流量。

实际上，优秀的营销策略能够有效推动业务增长，营销以及市场部的功能和定位都在发生改变，这是我今天想要强调的从营销的传统概念来讲，营销基本研究的对象是产品和服务，核心在于匹配，就像新加坡国立商学院的兼职教授周宏骐老师提出的“人鸟论”：什么人喜欢什么鸟，而什么鸟应该卖给合适的人，强调要让产品匹配给合适的目标客户，也就是精准找到目标细分市场并通过4P策略落地。

从营销策划流程来看，首先要明确目标客户群，同时考虑市场上类似产品的竞争关系；接着要对产品和品牌进行定位，例如北大国发院BiMBA商学院定位为“智库中的商学院”这个大思路确定后，还要将其落地到4P（即产品Product、价格Price、渠道Place、促销Promotion）层面，不断调整产品、服务、价格和渠道，并通过市场宣推和促销为销售打下基础。

传统观念认为，销售部门负责通过渠道和客户直销，最终完成落地，市场部主要就是承担上述策划工作，并将营销界定为研发、生产之后的“匹配和唱戏”环节，扮演着打开市场、推动需求的角色营销在驱动业务增长中的作用远不止于此，下面我通过三个案例来说明这一点。

案例一：定价背后的客户需求洞察和市场细分在价格策略中，价格是撬动产品和利润的最大杠杆有数据显示，很多行业的价格提升1%，利润可增加8%以上然而，定价远不是定一个数字、制定价格策略这么简单，它背后是对客户需求的洞悉，更与市场细分密切相关。

这是一家台湾企业卖电子字典的案例这家企业官网用三页展示了21款产品，密密麻麻列着型号、价格和功能描述，却全是“完美复读功能”“GYBASIC编译器”之类的专业术语，普通消费者根本看不懂，当时产品的销量和定价都不理想。

而且，这种信息不对称会导致消费者仅仅依据价格作为购买的判断依据、倾向于选择低价但非真正适合的产品，也就是“下行购买”事实也证明了这一点：当时该企业电子字典的价格从225元到1200元不等，看似覆盖了多个区间，但是由于缺乏对客户需求的细分，消费者只能靠价格判断，最终卖得最好的不是高端款，也不是真正适合特定人群的型号，而是中间偏低的400元价位产品。

这就是典型的产品思维陷阱如果换成“客户需求思维”会怎样？现实中不同人群对电子字典的需求差异极大：学龄前儿童需要看图识字，备考族需要速记大量词汇，商务人士则需要专业词典如果按需求将产品细分为儿童启蒙型、考试冲刺型、商务专业型，并且每个类别匹配特定的功能和价格，既能避免不同区间产品直接比价导致的价格“雪崩”，又能让消费者快速找到真正需要的产品。

毕竟大家要买的其实不是电子字典这个工具，而是学好英语的解决方案通过这个案例可以明确，定价策略与精准的市场细分关联，要用客户语言去匹配用户的真需求，而不是单纯比拼价格或罗列参数案例二：场景销售背后的解决方案思维。

接下来我想进一步明确：当企业聚焦细分市场时，核心不仅仅是用不同产品覆盖不同人群，更有一种模式是围绕特定人群的需求，提供系统或衍生产品和服务，甚至解决方案，因此市场部往往需要相应地调整组织架构比如中国移动用全球通、神州行、动感地带三个品牌，分别覆盖重视漫游等服务的商务人士、预存话费开户简单的百姓用户，以及喜爱流量包的年轻人；宝洁通过海飞丝、飘柔、潘婷，满足去屑、柔顺、修复等不同需求。

这些都是产品导向思维，即设计多种型号和功能的产品，借助不同品牌满足不同的市场需求及客户群体市场专门化则不同，这种模式更加立足某一个细分市场，通过对这个细分市场即每一类特定需求的深刻洞悉，从提供特定的产品转到为其提供更多的产品、系统产品，甚至挖掘和满足这个细分市场未被满足的需求，从而去改善、创新和衍生系列产品和服务。

比如某B2B企业从卖特定的设备，转向提供配套工艺服务、提供配套系列产品，到最后的包括融资在内的整体解决方案，还有会展公司从搭架子做灯光到为参展公司提供潜在客户导流、客户留资和需求分析等增值服务，航班管家、航旅纵横等从提供免费航班信息扩展到票务、保险、接送机等全流程服务。

这些转变，都是从产品导向变成解决方案导向，当然基础依然是需求洞察，包括挖掘用户未被满足的深层需求为了加深对这个转变的理解，我再举宜家的例子宜家的门店几乎没有销售人员，而是通过搭建具有功能的某个真实生活场景，把瓶子、凳子、橱柜等产品嵌入其中。

旁边放有菊花和玫瑰花瓣的瓶子，不再是单纯的容器，而是装饰工具；摆在场景中的凳子，自然呈现“登高取物”的用途这种“场景化营销”的背后是组织架构的重构：宜家的设计师实质上就担任细分市场经理，负责洞察某个功能区如卧室、厨房、卫浴等场景的用户综合需求，产品经理则根据需求开发具体产品。

比如设计师发现年轻人需要小户型收纳方案，就会规划出包含多层橱柜、折叠家具的综合场景，产品经理再围绕这个场景设计具体的柜子、抽屉等产品宜家的营销不再是生产什么卖什么，而是先通过设计师兼细分市场经理挖掘特定人群的需求，如小户型住户的空间利用难题，再由产品经理开发匹配的产品或服务，最终形成“需求洞察-场景搭建-产品嵌入”的完整链条。

这种以需求为核心的思维，不仅能推动产品创新，还能通过延伸服务拓展业务边界，让营销从后端销售环节转变为驱动业务增长的核心引擎案例三：B2B客户关系评估、管理背后的飞轮效应2024年，Alabama大学与North Texas大学结合Big Commerce公司开展了一项研究，试图通过评估与B2B客户的关系健康度来预判客户流失风险。

他们从三个维度设置指标，每一个指标下含多项具体子指标：1.净推介值、参与活动频率等客户对供应商企业的综合感知指标；2.客户部门使用产品的广度和深度、功能使用率等产品使用频度和深度指标；3.价值创造指标，如产品是否驱动客户业务增长、客户感知供应公司产品给其带来的价值。

接着，他们通过评估上述三组指标，并加权平均得出综合评分标准：70分以上客户关系良好，70-30分需警惕并找出具体问题加以改善，30分以下则面临较大的客户流失风险让人没有想到的是，原本用于评估B2B关系的这套体系催生出“飞轮效应”——这是一套系统化的评估工具或策略，让企业在客户获取、产品优化、服务提升等环节形成相互促进的正向循环，就像飞轮转动一样，初始需要用力推动，一旦进入良性循环，就能依靠惯性持续增效，让企业增长从人力驱动转向机制驱动，实现良性可持续发展。

这套体系催生的“飞轮效应”主要体现为以下两方面：1.精准获客和降本通过分析现有成功客户的健康指标特征，企业能精准锁定与之匹配的潜在客户，就像带着指南针找客户，不仅提高了转化成功率，还减少了因客户不匹配导致的服务成本。

2.利用现有客户群高效交叉推广和优化产品基于现有高黏性客户的产品使用数据，企业能有针对性地向潜在客户推广成熟产品或功能，避免盲目推销同时，客户的真实使用反馈还能为新产品开发提供明确方向：哪些功能被高频使用，就重点强化；哪些需求未被满足，就优先研发。

这套数据驱动的评估体系，让我们更加确信：营销不只是维护客户关系或销售产品，还能辅助产品研发，以及解决很多其他问题让市场部做好“业务增长引擎”在产品与技术主导的市场中，营销思维的关键转变，是企业必须突破营销只是“匹配和宣传推广”的固有认知，让市场部升级为业务增长的核心引擎。

多年前美国的一项统计显示，一般企业成功上市的产品中，仅10%依赖技术专利驱动即纯科技引导，34%来自基于客户反馈的微创新，如包装优化、服务升级这些宝贵的市场反馈，天然地可以由市场部收集和整合INSEAD的调研也发现，包装、消费品（PGC）等需要注重“蜂鸟式创新”的诸多行业，其产品研发投入未必能带动销售增长，因为研发人员容易专注技术但忽略用户需求和倾听客户的声音，导致创新难以转化为实际销量。

这不同于制药行业，一款新药的研发创新就能直接打开市场调研还指出，当研发部门与市场部合作，企业更易通过“蜂鸟式创新/微创新”实现突破以民营医院为例，他们与公立医院竞争的关键在于服务创新，从患者就医的“痛点”中挖掘改善机会就是重要方向。

售后环节同样是被忽视的“金矿”很多企业将售后视为成本中心，甚至直接把售后外包实际上，做好售后不仅有利于存量市场营销，售后反馈还能直接指明产品改进方向假设某平台统计了20个投诉问题，其中排第二名的问题被投诉超千次，这显然清晰暴露出产品和服务的瓶颈，也相当于告知了产品和服务改善的方向。

可惜，这些反馈常散落在企业和客户接触的各个环节并最终流失掉，没有一个部门去收集、归纳、系统整合市场部正好能够承担这两方面的职责，即面向生产侧协同研发生产，将用户需求融入产品设计，向销售侧整合售后数据，从投诉中提炼改进点，成为连接用户需求与企业创新的桥梁。

尤其是在存量市场竞争激烈的当下，提高售后服务的质量，收集和分析售后数据具有更加重要的价值真正的市场部应该是业务推动部：在研发阶段，通过用户调研避免闭门造车；在售后阶段，通过数据分析将客户抱怨转化为创新机会。

总结来看，营销的核心不是被动销售现有产品，而是以用户需求为起点，主动推动产品、服务乃至组织架构的全面升级这需要企业重新定义市场部的角色，即从负责宣传和匹配的配角转变为驱动业务增长的主角，让其真正成为连接市场与企业创新的核心纽带。

整理：王志勤 | 编辑：王贤青

张黎，北大国发院营销管理学教授、发树讲席教授。主要的研究领域为市场营销和消费者行为，特别是从消费者角度进行的品牌延伸研究和消费者感知模式，以及营销渠道成员关系等，在国内外学术刊物上发表多篇学术论文。