本篇文章给大家谈谈

年底了，瑞幸的年度运营计划ppt给你借鉴

朋友们，双十一一过，今年重点对外事宜算基本告一段落了，也意味着年末了，开始把重心回到明年经营计划上去了如果你正卡在“写不出一份像大公司那样靠谱的年度经营计划”，这份《瑞幸咖啡中国区｜企业经营战略AOP》很值得你认真阅读借鉴。

一、为什么大多数公司的“年度计划”，开完就没人想起？我遇到很多老板，年底最怕两件事：第一件事，预算会开成“扯皮会”：销售嫌目标太高，运营嫌资源太少，财务只会说“不能多花”；第二件事，一摞PPT在眼前，最后没人拿它当回事：

年初讲得振奋，年中KPI已经对不上，年底只能感叹一句“形势变化太快”当然，还有一些厉害的，ppt只是个样子货，人家在工作中明年的计划都一对一的在沟通中慢慢分享完确定了这种高手是有的但从管理的角度看，一份像样的年度运营计划（AOP），本来就不该只是“预算Excel表”。

世界上比较主流的观点是：一份有效的年度运营计划，至少要同时讲清楚：要赚多少钱、靠什么增长、钱和人怎么配、怎么量化结果听上去很对，可一落地，问题就来了：战略是3年的，预算是1年的，中间这座桥谁来搭？目标有了，关键战役没选清，什么都想做，最后什么都做不深；。

数字很“丰满”，路径很“骨感”，看完还是不知道公司具体要干嘛。这也是我为什么想专门写一篇文章，推荐你认真看一看、甚至直接借用这份瑞幸的经营战略AOP母版。二、这份瑞幸AOP，可借鉴的地方在哪里？

先说答案：它基本符合“世界级AOP的四块硬骨头”——· 有清晰的三年–一年对齐；· 有经过取舍的关键战役；· 有扎实的驱动因子与数字路径；· 有可执行的治理与滚动调整机制结合瑞幸现在这套20页的结构，我拆给你看三点“值得借鉴”的地方。

1.不是光说“愿景”，而是把三年蓝图拆成看得见的数字路径很多公司写三年战略，喜欢用四个字：“做大做强”瑞幸这份AOP没有停在口号，而是直接上了“硬数字”：· 2024A营收344.7亿，往前推到2028年营收约700亿，中间每年的增速区间说清楚；。

· 不只看营收，还看门店级EBITDA、经营利润率这类质量指标；· 北极星指标不是一句“提高用户活跃度”，而是明确到：MATU（有效月度交易用户）×90天留存率的目标路径这正好踩在现在FP&A领域强调的“。

驱动型规划”上——也就是用少数几个真正驱动业务结果的变量，来搭建计划，而不是堆一大堆明细行对一家做连锁消费的企业来说，营收=门店数×单店日销×天数，单店日销=订单数×客单价，再往下拆到新客、复购、价格带、履约效率。

这份AOP把这些逻辑，都编进了KPI树和“业务驱动模型”的那几页里你拿回自己公司，只要把“门店”换成“门店/网点/客户经理/代理商”，其实逻辑是完全通用的2.不是“什么都写一点”，而是选出六场必须打赢的硬仗。

你会发现，这套AOP的很大一块篇幅，都在讲“六大优先战役”：· 价格带治理与利润护栏；· 大单品×中国口味创新飞轮；· 即时履约与近场效率升级；· 会员&私域LTV引擎；· 门店网络与选址模型优化；· 证据化预算：MMM×GeoLift×Brand-Lift

为什么说这点很重要？因为真正做过AOP的人都知道——最难的不是“写什么”，而是“删什么”很多公司最后交上来的年度计划，都是“备忘录式”写法：· 市场要做品牌、电商、抖音、社群；· 销售要做KA、大客户、分销、团购；。

· 运营要做效率、成本、体验、系统……每一条都不假，但董事会看完之后，只会有一个感觉：“你们好像什么都要做，但又好像什么都做不深”而瑞幸这一套，是有明确取舍的：· 价格战时代，不可能同时守住所有价位带，就选了几个关键带位，配上利润护栏；。

· 品类创新，不是“每周上新”，而是围绕“中国口味”和“大单品飞轮”，设定上新节奏和贡献要求；· 对即时履约、会员LTV、门店ROI等，也都挂上了非常具体的目标值这和许多国际咨询公司强调的“AOP要和战略举措一一对应”是一致的：。

年度运营计划，本质上就是“战略战役清单+数字化的胜负标准”你拿这套母版去内部开会，很容易帮老板问出几个关键问题：“我们今年真正的3–6场仗是什么？”“每一场仗，没打赢会怎样？打赢算什么水平？”“钱是不是配在了这些仗上，而不是摊在一片散沙上？”。

3.不是写完就算，而是把“证据”和“调整机制”写进AOP还有一个细节，我非常喜欢：这套AOP不是“写给今年看一眼就收进抽屉”的在最后几页，它清清楚楚写了三件事：情景规划：· 有悲观/基准/乐观三种情景；。

· 每种情景下，对营收、利润、现金流有不同区间；· 还配了一套“停/减/加”的应对动作证据墙机制：· 媒介预算要看MMM的边际ROI；· 城市/门店要做GeoLift，证明增量；· 品牌广告要做Brand-Lift，看心智提升。

30/60/90天行动计划：· 30天内要搭什么班子、上线哪些看板；· 60天要启动哪些实验、锁定哪些样板城市；· 90天要开第一次“证据化增长审议会”这些设计，和不少财务与战略管理文章里强调的一样：真正先进的公司，已经不满足于每年一次静态预算，而是用

滚动预测（RollingForecast）+驱动因子+情景分析，让计划在全年不断被更新而“证据化预算”，其实就是把这些理念落在营销与运营上对你来说，这意味着什么？意味着你可以拿这几页，作为自己公司“从拍脑袋花钱→用证据分配预算

”的第一块砖。三、如果你是老板/市场负责人/运营负责人，这份AOP可以怎么用？

我给你三种用法，你可以选一个开始：用法一：当“活教材”，带团队做一次系统认知升级你可以找一个半天，把核心管理层叫到一起，做一个小型工作坊：不讲瑞幸，先让大家说：“在我们公司，年度计划通常长什么样？一年后还能认出来吗？”把大家吐槽的问题写在白板上。

投影这份瑞幸AOP，从P2–P7讲“目标和路径”，从P8–P15讲“六大战役”，从P18–P20讲“预算与证据墙”中间不断对比：“这一页，我们公司有没有？如果有，是不是写清楚了？”让每个BU/职能负责人，试着拿出一张“部门一页AOP”，。

现场互评，看看谁的目标最清晰，谁的战役最靠谱这一圈下来，你会发现一个有趣的现象：· 有人第一次意识到，“原来AOP不是把明年想干的事列个清单”；· 有人会开始问，“我们能不能也定一个像MATU×留存这样的北极星？”。

· 更重要的是，整个团队对“什么叫一份像样的经营计划”有了共同的标准用法二：当“母版模板”，直接套进你自己的行业你完全可以这样用：把里面所有“门店”“杯量”“MATU”的词，替换成你行业里的关键字；把价格带战役，换成你们的“价格策略/折扣结构/产品组合”；

把“即时履约”，换成你们的“交付周期/服务响应/项目周期”为什么说这份母版的通用性很强？因为无论行业如何变化，好的AOP在结构上都类似：· 明确三年–一年的数字路径；· 选出有限几场关键战役；· 把战役和预算、资源、KPI挂上钩；。

· 预先想好“如果世界没按计划走，我们怎么办”这和不少战略与AOP框架提出的“财务预测+战略举措+资源配置+绩效指标四件套”完全吻合你要做的，只是把“瑞幸的内容”换成“你公司的内容”用法三：当“标尺”，对标你手上所有Plan。

你可能已经有很多“计划”：· 年度营销计划PPT；· 渠道部的开发计划；· 新品上市节奏表；· 甚至还有一个“公司三年战略报告”你可以拿这份AOP，当成一把尺子，逐一对照：· 我们的三年战略，有没有对应到明确的三年数字路径？（还是停在“做大做强”）。

· 我们的年度计划，有没有真正选出3–6场战役？（还是把所有项目都写上去）· 我们的预算，有没有和战役挂钩？（还是“按部门按比例砍一砍”）· 我们的经营例会，是不是围绕这些东西复盘？（还是轮流“汇报工作”）

如果答案大部分是否定的，那这份瑞幸AOP，就不仅仅是一份“参考案例”，而是你公司改变AOP方式的起点四、写在最后：一份好AOP，能治的不是表格，而是心态一份写得认真的AOP，本质上是在回答：“我们这一年，选择相信什么，又愿意为此付出什么？”。

它迫使你把“拍脑袋”的想法，变成“写在纸上的承诺”；也迫使你在年中、年末，回到同一份文档前，诚实面对：“哪些是外部环境的问题，哪些其实是我们自己的执行不到位？”瑞幸这份《企业经营战略AOP（三年×一年）》之所以值得推荐，不是因为“瑞幸有多厉害”，而是因为它向我们展示了一个很重要的信号：

在高度不确定的时代，真正厉害的公司，不是预判对了一切，而是敢于把自己的判断写清楚，然后用证据不断修正如果你也在为明年的经营计划发愁，如果你也在寻找一套既能上董事会、又能指导一线执行的模板，那我非常建议你——。

· 花一点时间，认真拆读这份瑞幸的经营战略AOP；· 不要只看热闹，更要看门道；· 然后，把属于你们公司的那份版本，写出来。至于怎么拿到？

领取方式图片指引把这份母版+你们自己的改写版，发给所有需要为业绩负责的同事——那一刻起，你公司的年度计划，就已经和过去不一样了。